40011-40044 外包
什么是外包？
外包是一个战略管理模型,所谓外包（Outsourcing），是指在讲究专业分工的二十世纪末，企业为维持组织的核心竞争能力，且因组织中人力不足的困境，可将组织的非核心业务委派给外部的拓嘉集团，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。外包业是新近兴起的，一个让企业高速发展的秘方，它给企业带来了新的活力。
外包将组织解放出来以更专注于核心业务。外包合作伙伴为组织带来知识，增加后备管理时间。在执行者专注于其特长业务时，为其改善产品的整体质量。最近外包协会进行的一项研究显示外包协议使企事业节省9%的成本，而能力与质量则上升了15%。公司需要获得其内部所不具备的国际水准的知识与技术。外包解放了公司的财务资本使之用于可取得最大利润回报的活动。
外包使一些新的经营业务得以实现。一些小公司和刚起步的公司可因外包大量运营职能而获得全球性的飞速增长。
一方面，有效的外包行为增强了企业的竞争力
企业在管理系统实施过程中，把那些非核心的部门或业务外包给相应的专业团团队，这样能大量节省成本，有利于高效管理。
举例来说，一个生产企业，如果为了原材料及产品运输而组织一个车队，在两个方面其成本会大大增加：
1、管理成本增加，因为它在运输领域不具备管理经验；
2、因管理不善，运输环节严重影响生产和销售环节的工作，从而导致生产和销售环节的成本增加。如果把运输业务外包给专业的运输企业，则可以大幅度降低上述成本。
另一方面，企业也因市场竞争的激烈面临巨大的挑战
市场竞争的加剧，使专注自己的核心业务成为了企业最重要的生存法则之一。因此，外包以其有效减低成本、增强企业的核心竞争力等特性成了越来越多企业采取的一项重要的商业措施。美国著名的管理学者德鲁克曾预言：在十年至十五年之内，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去。
如：经济不景气时，企业会裁掉一些非核心业务的部门，这往往是不得已而为之，负面影响很大，团队的稳定、额外支出等，但如果一开始这些非核心业务就是外包给专业的组织去做，那么损失一定会减少到最小。
据IDC统计，1998年全球外包服务方面的开支为990亿美元。 IDC估计，到2003年全球资源外包服务开支将突破1510亿美元，此时期全球外包服务市场的复合年增长率为12.2%，亚太地区则为15.1%。
尽管2001年全球市场低迷，但中国市IT服务市场却是一枝独秀，增长率高达46.3%，IDC预测，到2006年，中国IT服务市场规模可望超越103亿美元，2001～2006年年复合增长率为53%。
IDC表示，目前中国IT服务市场以常规服务，包括系统集成、硬体支持、安装及客户应用软体管理为主。较为高端的服务项目，如咨询、外包等服务项目有发展潜力。
总之，接受外包这种新的经营理念是一种必然趋势，外包服务势在必行。
外包的地理分类
外包根据供应商的地理分布状况划分为两种类型：境内外包和离岸外包。
境内外包是指外包商与其外包供应商来自同一个国家，因而外包工作在国内完成。
离岸外包则指外包商与其供应商来自不同国家，外包工作跨国完成。
由于劳动力成本的差异，外包商通常来自劳动力成本较高的国家，如美国、西欧和日本，外包供应商则来自劳动力成本较低的国家，如印度、菲律宾和中国。
虽然境内和离岸外包具有许多类似的属性，但它们差别很大。境内外包更强调核心业务战略、技术和专门知识、从固定成本转移至可变成本、规模经济、重价值增值甚于成本减少；离岸外包则主要强调成本节省、技术熟练的劳动力的可用性，利用较低的生产成本来抵消较高的交易成本。在考虑是否进行离岸外包时，成本是决定性的因素，技术能力、服务质量和服务供应商等因素次之。
哪些业务适合外包？
通常外包的业务内容，主要包括信息技术，其次是人力资源、财务和会计。
谁被全球发包商青睐？
印度目前是IT离岸外包市场的中心，据称至少80％的全球外包业务都去了印度。其它外包目的地则遍及亚洲、欧洲、非洲和南美洲，包括中国、菲律宾、俄罗斯、墨西哥、新加坡、爱尔兰、北爱尔兰、以色列、南非、东欧和巴基斯坦等。这些国家的排序比较模糊，因为每个国家都有其自身的优势和缺陷。
根据McKinsey的调查，印度是迄今为止最受离岸外包业务青睐的地区，这主要得益于其在成本和质量上的综合优势。爱尔兰和以色列可以提供良好的基础设施和多语言人才，但费用过高。有些国家则是质量和成本之外的因素较为突出。例如，中国可以提供较低成本和有特殊技能的软体专业人才，以完成那些文档已丢失的项目。与印度相比，中国的竞争优势在于劳动力成本，但在质量上远远落后。
外包的优点
避免组织过度膨胀,集中人力资源降低成本
利润提升,成本降低,资金可做更高效益
投资致力企业竞争力,提升效益与客户满意度
不受限既有的专业知识技能,企业运作更灵活
什么是业务外包
世界已进入了知识经济时代。工作时代流水线所体现出的企业分工协作已经扩展到企业、行业之间，那种传统的纵向一体化和自给自足的组织模式可以说不灵了。将公司部分业或机能委托给外部公司的业务包正为一种重要的商业组织方式和竞争手段。
业务外包的英文为Outsourcing，也有人将之译为外部委托，或者资源外包。尽管业务外包这种经营形式至今仍没有一个统一明确的定义，但其本质是把自已做不了、做不好或别人做得更好、更全的事交由别人去做，准确一点讲，业务外包是一种管理策略，它是某一公司（称为发包方），通过与外部其他企业（称承包方）签订契约，将一些传统上由公司内部人员负责的业务或机能外包给专业、高效的服务提供商的经营形式。业务外包被认为是一种企业引进和利用外部技术与人才，帮助企业管理最终用户环境的有效手段。
今天，全球竞争中的成功者已经学会把精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能与知识上。通过业务外包--即把一些重要但非核心的业务或职能交给外面的专家去做，而企业的领导人能把公司的整体动作提高到世界最高水平，而所需的费用则与目前的开支相等或者有所减少，与此同时，他们还往往可以省去一些巨额投资。
什么是IT外包服务？
IT外包简单的说就是公司在内部专职电脑维护工作人员不足或没有的情况下，将公司的全部电脑、网路及外设的维护工作转交给专业从事电脑维修维护的公司来进行全方位的维护。
深入的讲还包括搞技术含量高附加值的应用系统和业务流程外包服务，协助企业用较低的投入获得较高的信息化建设和应用水平，选择IT外包服务，可以节省65%以上的人员开支，并减少人力资源管理成本，使您公司更专注于自己的核心业务，并且可以获得更为专业，更为全面的稳定热情服务。
企业要想在激烈的市场中立足，必须更加专注其核心业务，IT环境对任何一家企业来说，并不是其专注的内容，但随着IT技术的迅猛发展，他越来越渗透到企业的核心业务中，从而IT对企业的可靠性，可用性，快速适应性提出了越来越高的要求，这与企业要求较低的IT运营成本，高效的工作效率，专业的技术支持能力存在着巨大的矛盾。
- IT基础架构管理
- 区域网的维护与改造
- 电脑硬体及外设的维护、维修、升级
- 桌面系统的维护
- 软体故障的维护
- IT环境管理
- IT资源管理
- IT环境分析，优化，安全管理
- 桌面系统的优化
- 系统资源的管理
咨询服务
为企业的ERP系统的建立、运作、和管理以及企业其他信息化的建设提供咨询及建议
培训
为企业提供网路以及相关软体的使用培训
- 预防性定期维护
- 紧急故障处理
- 远程电话支持服务
- 专人驻场式服务
初级评审阶段与客户建立融洽的工作关系，制定出最适合客户的服务管理模式，最大限度的保障客户的资源使用。
实施阶段具备满足客户要求的服务人员提供有针对性的服务
有效反馈周期性的从客户处反馈服务质量，针对系统现状和客户意见与客户方管理人员共同商定下阶段维护工作重点和改造措施
Q&A巡检公司服务质量监督人员到客户处做技术巡检，调整服务过程，提高服务质量。
IT外包案例分析
案例分析一
特点：连锁经营、店面分散、如不采用IT外包，浪费人力、财力。
典型客户：欧派橱柜
欧派厨柜先将欧洲“整体厨房”概念引入中国，被誉为中国“厨房革命”的倡导者、整体厨柜的领潮人。在北京有十余家分店及售后安装部门，电脑及办公设备数十台。这种情况如不采用IT外包，需数名技术人员奔走于各分部之间，而且可能会造成设备故障不能及时处理，而影响公事的正常业务。与神州线上签约IT外包后，各部门设备出现故障时，神州线上即可就近安排工程师，快捷、专业、及时上门排除故障。
案例分析二
特点：拥有大型研设备，如：思科/CISCO、华为路由器，台式电脑、笔记本电脑、复印件、印表机、投影仪等。设备种类繁多，故障率高，如聘请一两名技术人员无法全面解决各类设备问题。
典型客户：中国联通新时讯
针对客户特点，神州线上安排工程师常驻现场，以解决日常问题，出现疑难问题，神州线上即可根据设备类型，安排相关专业技术人员，第一时间到达现场排除故障！
案例分析三
特点：中、小型企业，电脑及各类办公设备10台-50台。
典型客户：正和恒基环境艺术有限公司
这类客户如聘请技术人员每月至少需支出3000-5000元人力成本，而且一般情况下，电脑、办公设备以及网路故障等，由于技术局限无法得到全面解决，如果采用IT外包，仅需三分之一网管的费用即可得到一个团队的技术支持，各类故障迎刃而解。
案例分析四
具体案例：海尔集团[5]
海尔集团，在海内外享有最高美誉的大型国际化集团企业之一，产品出口世界160多个国家和地区。 2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。 2004年1月31日，海尔作为中国唯一入选的品牌，排名《世界最具影响力的100个品牌》第95位。
拓嘉，中国最大的软体和解决方案提供商。拓嘉十分重视IT技术的研发和投入，并关注不同领域客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加适用的信息技术解决方案。构造复杂解决方案的技术综合能力，解决方案的快速构造和应客户需求而变的能力，以用户需要的质量、功能、预算而及时交付的能力，面向全国的技术支持和销售服务网路以及有效、协同、有激情的团队和文化构筑了拓嘉的核心竞争力。
自1998年起，海尔开始了与拓嘉在IT领域的广泛合作。六年来，拓嘉在商流系统、物流系统、售后服务系统以及IT系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列IT系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，为海尔向先进IT技术要效益贡献了突出的力量。目前，作为海尔IT外包服务的提供商，拓嘉以其多年来对海尔IT服务的经验积累和知识沉淀，正在为海尔提供日益完善、不断创新的IT外包服务。
大手笔投资 创双赢模式
随着信息化建设的全面深入，IT技术已经成为企业发展的赋能者。如何保证高效的IT投资成为企业赢得成功的关键。 IT规划、管理、实施、维护是一项技术复杂、成本高昂、变化频繁、人员素质要求高的系统工程。 IT外包使得企业可以利用专业化分工，以更低的价格，得到更为专业和灵活的IT应用服务和IT系统维护服务。因此，IT外包以其专业性强、效率高、节省支出等优点，正在获得越来越多的企业的青睐。随着IT技术的深入发展和市场竞争的日益激烈，IT技术已越来越深入地渗透到了企业的核心业务，IT发展与规划必须与公司的经营管理策略相匹配。 IT外包服务的好坏直接关系到企业信息化建设的进程。与产品供应商相比，IT外包服务商需要向用户提供更先进的技术、更强大的系统整合能力以及满足企业业务发展需求的解决方案。这就要求从事IT外包的企业具备一个可迅速搭建，有着高可靠性、灵活性和快速适应性的IT基础环境。
作为国际知名的大型集团企业，海尔集团一直追求管理思想的不断创新和业务流程的持续改进，一直坚持对IT系统建设的持续投入，用IT技术支撑管理模式和业务流程的创新优化。自从1998年首次合作以来，拓嘉以其对技术的持续关注、对企业业务流程的深刻把握以及一支高效实干的团队赢得了海尔的信任。几年来，双方合作范围不断扩大，合作程度不断深化。海尔对管理创新和IT系统建设的大手笔投资以及拓嘉对解决方案的深刻理解和准确把握为双方构筑起了优越的双赢合作模式。
IT应用 解决方案量身做
多年来，海尔在管理上的每一步创新和业务流程的每一次改进几乎都离不开拓嘉的参与。拓嘉的开发和实施人员与海尔公司的业务人员无间合作，根据他们提出的改进业务流程的构想为他们量身定做最合适的解决方案，与他们一道促成管理的变革和业务的优化。
以海尔顾客服务体系（以下简称“顾服体系”）建设为例，从1998年至今，拓嘉根据海尔对顾服体系不断改进的业务要求，已经成功实施了三期顾服体系IT 支撑系统项目，极大的提高了海尔客户服务的效率、客户满意度和品牌美誉度，目前正在进行第四期项目的开发和实施。顾服体系一期工程建立了海尔在青岛市的电话呼叫中心和售后服务中心；二期工程成功将海尔在青岛的呼叫中心和服务网路推广至全国34个电话中心和42个工贸点；三期工程改变了过去对服务网点的人工派工模式，全部应用电子自动派工，大大节省了人力、物力和财力，极大提高了海尔的售后服务质量和响应速度。
在顾服体系已完成的三期IT系统实施中，以第三期带来的效果最为显著，系统中渗透的管理变革和流程改进思想也最为先进。在顾服三期工程实施以前，海尔电话中心接到用户的维修请求后，通过传真人工通知加盟服务商，派工速度慢、费用高。海尔每年用于服务派工的电话、传真费用高昂，在服务需求高峰季节，甚至需要传真机连续运转才能满足派工需要。此外，由于人工派工中人为因素的影响，派工不均匀不合理的现象时有发生。为此，海尔公司的业务管理者提出了用IT技术实现电子自动派工的初步构想。
拓嘉一贯重视用户每一次管理变革的需求，虽然这一变革构想在IT实现上并没有成熟的经验可供参考，但是拓嘉的开发人员仍然与海尔公司的业务人员一道，边开发边摸索，想尽一切办法利用拓嘉的IT技术优势和对解决方案快速构建的能力为他们量身定做解决方案，帮助他们实现这一顾服体系管理上的巨大变革。整个工程分为两个阶段执行。第一阶段是电子派工系统的实现，将从前的电话传真派工转换成电子邮件派工。第一阶段工程实施后，每个服务网点都设立了专门的电子邮箱，派工信息被打包成电子邮件直接发送给各个网点，而网点的服务反馈也以电子邮件方式传回总部。电子派工极大提高了派工效率，节省了派工费用，但是派工中的人为干扰因素仍然难以避免，因此第二阶段工程--自动派工系统应运而生。自动派工的思想是当出现维修请求时，系统根据各个网点的距离系数、服务质量和服务能力等综合指标通过一套演算法实现自动派工。根据这一派工想法和需求，拓嘉的研发人员与海尔业务人员一起，变不可能为可能，经过演算法的不断调整，流程的不断优化，最终成功实现了这一对家电企业来说非常智慧的管理变革。
电子自动派工系统的成功实现，收到了显著的效益，得到了海尔公司的极大认可。自动派工使得海尔公司一次性减少派工员三百多名，为此每年节省派工成本至少600多万元。派工过程中人为因素的消除，大大提高了顾服系统的响应速度和服务质量，派工在各个服务网点中公平进行，也提高了服务网点提供优质服务的积极性。拓嘉以其对解决方案快速构建的能力和应用户需求而变的能力为海尔集团量身定做的IT解决方案，为海尔的管理创新和流程优化添上了一笔浓墨重彩。
IT服务 服务提升软体价值
为使拓嘉为海尔开发的软体解决方案能够得到最好的应用，拓嘉成立了一支专门的服务队伍对于系统进行实施和维护。这支专业化的软体服务队伍以其优质的服务和高超的技术得到了海尔的认可，服务合同得到连年续签。
在IT外包服务市场里面，HP拥有丰富经验和勿庸置疑的能力。在海尔集团伺服器硬体维修服务项目中，拓嘉和HP强强联合，由拓嘉负责硬体维修、HP负责系统运维，这种模式提供更加贴近海尔需求的服务模式，搭建更便捷有效的服务平台，为海尔提供具有更高性价比的服务效果。 HP的保修服务、热线支持和强大的顾问资询力量得到用户的认可；而拓嘉在服务方面也早已形成成熟、稳定的服务架构。面对用户，拓嘉HP服务体系中雄厚的技术实力和完善的服务架构，为海尔提供了更加本地化的服务，为用户带来更高的服务价值。
一直以来，海尔集团以其优质的客户服务赢得了用户的信任，一直保持着极高的市场占有率。这些成绩的取得，都离不开软体系统的支持。拓嘉的IT服务一直秉承着防患于未然的理念。等到系统出现问题后，即使解决速度再快，也必然会造成损失，只有系统不出现问题才是最佳的服务效果。因此，拓嘉的服务队伍采取中心支持和外地分步实施的模式，最大限度的杜绝问题的发生，提高服务系统的快速响应能力。管理模式上，采取保养和维护的方式，每月对系统定期做两次全方位的保养，检查系统的安全性、稳定性、资料库的备份等，得出分析报告。服务体系上，在青岛设立服务中心端，以一支强有力的软体支持队伍，包括资深的软体开发人员、拥有资料库认证的OCP工程师，负责全国问题的二线支持。
拓嘉的IT服务队伍始终坚持站在用户的立场上满足客户需求的原则。在服务的过程中，更加重视的是授之以渔，最大限度的帮助客户节约系统维护成本。对于一些技术问题，在解决的同时还要加强客户的培训。每次服务过后，服务人员都会详细的指导用户，告知问题的发生原因、解决办法和预防措施，每个月都要定期给客户进行培训，每年还会组织集中的客户培训。
软体创造客户价值，而服务则能够提升软体价值。有效的软体维护、系统的客户培训大大延长了软体的生命周期。多年来，拓嘉为海尔开发了多套软体系统，如果没有这种高质量的服务，许多软体可能早已走向软体生命周期的消亡期。服务的支撑，让这些软体一直保持高可用性。服务队伍的软体实施维护能力，极大提升了客户对拓嘉的信任，为海尔与拓嘉长期稳定的合作奠定了坚实的基础。
目前，拓嘉为海尔提供的IT系统维护服务内容涉及海尔集团商流及42家工贸的电脑、外设、网路设备、电信电话交换机、操作系统、顾客服务系统、电话中心系统、分销系统维护与维修以及对系统管理人员的技术培训，远程、现场、电话技术支持等。服务方式不断完善，采用高端保养和呼叫服务相结合的方式，为海尔集团提供7×24小时的金牌服务。
经过不断完善的服务体系，与以往相比有着更加突出的特点。首先是加重了高端保养的内容。对于客户来说，最关键的是其伺服器、核心网路设备系统的安全稳定运行。拓嘉很早就意识到了这个问题，一直在和海尔方面探讨解决之道。去年重点加强了对海尔集团系统管理人员的桌面级维护培训。在今年就可以完成大部分的培训工作，这样客户技术得到提高，实现了与拓嘉的共同发展，同时拓嘉的服务工程师也有足够的精力去维护高端的设备，可谓是一举两得，实现了共赢的发展。
其次产品服务中心内部建立了层次分明，结构完善的组织队伍。组织队伍分为三个层次，第一是分布在各地的服务工程师，可以对于客户的需求进行快速的响应，充分发挥拓嘉分散式服务的优势；第二个是建立了内部的case故障升级管理系统，由对于海尔系统非常熟悉的工程师担任服务的技术顾问，可以支持一线工程师遇到的问题；第三是明确了项目经理和调度以及客户经理的责任，理顺了各种流程和关系。这样的三层式稳定结构，可以让客户能够享受到本地化的优质服务，同时又可以得到专业的工程师技术支持，确保了对海尔的服务高质量的进行。
此外服务合同采取了总包的形式，不仅包含了拓嘉以前实施的系统，还包含了例如电话中心电话交换机等与系统相关的其他系统。通过统一的调度，为海尔提供了唯一的介面和一站式服务，进一步提高了拓嘉服务的层次。
专注品质 精耕细作
在海尔，永远不变的就是一直在变革。海尔从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，管理的不断创新和流程的不断优化使得集团在整合内外部资源的基础上能够创造新的资源。作为这个过程的参与者，在海尔的不断变革中，拓嘉一直秉承着不变的宗旨，那就是持续关注客户业务的发展，通过将IT技术与客户业务的完美融合，为客户提供更加实用的信息技术解决方案。
拓嘉对于海尔集团这样的VIP客户的业务系统不断精耕细作，不断追求卓越。拓嘉以满足客户的需求来构造拓嘉的组织、技术与市场服务体系，通过不断提高客户的满意度来获得客户长远的回报。长期的合作，对品质的执着专著，使得拓嘉的软体开发与服务工程师对海尔集团的业务流程有了越来越透彻的理解，许多工程师随着项目组进驻海尔已达两年以上，参与了海尔多次的管理革新和流程优化，对海尔集团业务的熟知程度甚至不输于海尔公司的信息管理人员。
拓嘉作为海尔的IT管家，在与海尔集团长期稳定的合作下，以对IT技术的持续投入和对客户业务的深刻理解，不断为海尔集团提供高质量的IT应用解决方案和IT系统维护服务，为海尔集团通过管理创新和流程优化增值增效做出了不可磨灭的贡献。
什么是软体外包？
所谓软体外包就是一些发达国家的软体公司将他们的一些非核心的软体项目通过外包的形式交给人力资源成本相对较低的国家的公司开发，以达到降低软体开发成本的目的。众所周知，软体开发的成本中70%是人力资源成本，所以，降低人力资源成本将有效地降低软体开发的成本。
软体外包已经成为发达国家的软体公司降低成本的一种重要的手段。目前，全球软体的销售额为6,000亿美元，而其中软体外包的销售额即达到500～600亿美元。预期到2005年软体外包的销售额将达到1,000亿美元。软体外包的大幅度增长为人力资源成本相对较低的印度和中国带来了新的发展机会。
软体外包分析[6]
软体外包业最不适宜投资
易观国际发布的“中国TMT领域十大热点行业投资价值排名报告”中，软体外包业在行业投资价值和风险投资价值排名中都名列最后一位。尽管软体外包业在邻国印度发展得如火如荼，在中国也属于TMT(技术、媒体、通信)十大热点细分市场，但却被评为中国近三年中最不适宜投资的行业。张鹰认为，软体外包产业未来投资价值较小，对于风险投资机构在未来三年应持谨慎态度。
中国的软体离岸外包行业目前正面临诸多问题。目前承接的软体外包主要还是以编码外包为主的服务，这种中低端的外包加工利润较低。由于过于依赖日本市场，而日本后期编码开发门槛不高，属于买方市场，国内软体企业间也常常竞相压价造成恶性价格竞争，导致部分企业非良性发展。据悉中国软体外包企业的毛利率仅为20%～30%之间，而小企业则更低。
而另一重要因素在于人民币今年初出现的升值加速现象。 2006年人民币兑美元已上升300个基点，涨幅0.37%；而在去年汇改后的5个多月间，人民币升值幅度仅为0.5%。在外包业务中，BPO(业务流程外包)在中国刚刚兴起，BPO业务中80%以上的成本属于人力成本，人民币升值将造成企业利润下降，为本来已经激烈的企业间价格竞争带来打击，从而给投资软体外包行业的中外投资机构带来巨大风险。据悉，人民币升值3%，软体外包毛利率将下降2%。张鹰指出，这对中国BPO企业将带来致命风险，可能直接导致部分低端和小型软体外包企业的倒闭，而投资回报也将付之东流。而就发包市场而言，日本市场约占中国总体市场的63%，2006年人民币对日元的升值可能还要高于对美元的升值比率，因此，2006年对日本低附加值、可替代性强的软体外包企业将面临很大的困境。国内软体外包市场已经到了整合与并购时期，因此大大增加了投资风险。但对于软体离岸外包，在人民币汇率稳定后，高端软体外包行业仍旧值得投资者关注，那些对时机有出色把握能力的风险投资者，也往往能在政策风险大的领域取得超常的回报。
小心TMT投资陷阱
那么对于投资者，今后三年还有哪些需要投资谨慎的领域？在这份TMT报告中也可以看到众多值得关注的问题：新兴领域市场技术成熟度低、竞争环境复杂、政策及监管不明确、产品与服务替代性高，导致了投资新兴市场的风险加大，如基于简讯的手机游戏就昙花一现。 IPTV则适于前期大资金投入和长时间的市场培育，仅排在倒数第二位。而即时通讯行业在行业投资与风险投资价值排名中的反差(分别位列第三和倒数第三位，且不适于风险投资)。据张鹰分析，由于即时通讯的VoIP业务存在政策法规与运营商的合作模式以及支付问题，未来三年还不能形成利润增长点，因此会延用目前的商业模式，使其不具备风险投资价值。而且该市场基本达到饱和，各即时通讯服务商均为资金实力雄厚的企业，因此风险投资机会较小。
软体外包案例分析
2004年4月，北京文思创新软体公司通过竞标，赢得了美国仁科公司BOT模式软体外包项目。此项目的发包方美国仁科公司是行业领先企业，具有极高的国际知名度；项目规模大，项目模式具有开创性，项目的启动将是中国软体外包行业的一件大事，是欧美企业对华软体外包的一个大手笔。
文思－仁科BOT项目情况
文思公司是仁科公司在华传统的软体外包战略伙伴。 2000年开始为仁科公司提供软体外包服务，2001年至今一直是仁科公司在华唯一的技术供应商。本次项目招标自仁科公司2004年3月26日发出标书邀请起，招标的命题为“仁科公司在华开发中心和合作伙伴”。项目核心内容是为仁科公司在华建设并运营一个成功的开发中心。经过若干家软体外包企业竞标，仁科公司实地考察，仁科公司两阶段遴选，以及招投标双方谈判，于2004年5月底结束，并正式启动外包项目。在文思公司国际化团队的努力之下，文思公司成为仁科公司最终选中的唯一一家服务提供商。
软体外包中的BOT模式
BOT模式，即建设－运行－交付模式（Build-Operate-Transfer），又称交钥匙工程，是国际贸易术语，常见于路、桥、水库、场馆等大型公用工程的国际招标建设。主要特点为承包者来开发，融资，建设公共项目，运作使之盈利，并在其运转良好阶段将其交付给公共团体。
在不断演进过程中，BOT模式已经突破了传统行业的国际贸易，也不仅限于公共事业领域的项目。国际企业在全球化经营中，常常发现当地服务商通过本土优势，提供硬体、软体、人力资源以及运营的一揽子服务能缩短本土化周期并降低风险。而这样的一种方式，正是BOT模式的精华所在。出于不同战略意图和不同外包国家市场的考虑，近年来欧美企业纷纷开始在软体外包领域尝试BOT模式。发包商通常要求承包企业根据预算在指定的期限内建立项目所需的技术团队及相应办公设施，使之正常运行并盈利。此后，承包企业将运行良好的整个团队以双方商定的合适的价格转卖给发包商。当然，最后是否或何时履行交付的环节一般可以由合作双方根据实际情况调整决定。
这种方式不仅降低了发包商的运作成本，而且为其提供了足够的时间了解当地市场以及文化状况，使之更快适应在该地区的项目运作方式。此种创新模式在欧美企业软体对印度，俄罗斯等国的外包实践中已有成功的经验。然而，在中国，在软体外包尚属新兴行业的环境之下，BOT模式是没有先例的。此次文思－仁科BOT项目的签订是中国软体外包行业开拓的里程碑，将迅速提升其综合技术管理水平，渐次成为国际软体外包产业的一员而最终参与国际竞争。
文思创新公司
中国软体外包行业的领先企业，主营软体本地化和软体测试业务。自1995年成立以来发展迅速，至2004年第二季度，已拥有近600名高素质员工。公司总部设在北京，在中国上海、武汉、深圳、大连、香港，美国、日本设有办事处。文思创意公司凭借良好的企业运行机制，稳定的人才队伍，科学的管理手段，高效的工作作风，踏实负责的工作态度，丰富的跨文化沟通经验，已成为IBM、Microsoft、HP、SUN、Oracle 、 EPSON、Fuji Xerox、SGI等国际知名的IT企业的软体外包服务提供商，是中国最大的软体外包企业之一。
什么是物流外包？
物流外包是生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力，而将其物流业务以合同的方式委托于专业的物流公司（第三方物流，简称3PL）的一种经营模式。物流外包是一种长期的、战略的、相互渗透的、互利互惠的业务委托和合约执行方式，有利于企业集中核心业务，培育核心竞争力；有利于企业充分利用外部资源，提升企业形象，提高整体竞争实力；有利于企业节省物流费用，降低成本，取得成本竞争优势；有利于企业分散企业经营风险，提高市场反应能力。
物流外包的风险分析
企业物流外包的潜在风险主要有以下几个方面：
1.外包控制不足。外包常常会使企业失去对一些产品或服务的控制，从而增加了企业正常生产的不确定性。企业在外包的过程中有可能由于丧失对外包的控制而影响整个业务的发展。
2.增大外包依赖风险。长期依赖某一个第三方物流服务商对企业的资本投资、效率提高具有潜在的好处，但同时又会使第三方物流服务商滋生自满情绪而让企业难以控制。
3.内部员工抵制。企业物流外包往往会影响企业的内部业务流程，需要企业的内部业务流程重组，这个过程很可能对所有员工都产生影响，受到企业内部员工的抵制而对企业正常的生产经营产生负面影响。
4.降低用户满意度。企业过于依赖第三方物流服务商，又无法控制或影响他们，使企业不能取得所需的用户需要信息，从而影响企业的产品改进。从长期来看，由于对物流活动的失控可能阻碍核心业务与物流活动之间的联系而降低用户满意度。
5.企业利益受损。物流活动的长期外包，会使第三方物流服务商认为企业缺乏专家技术，因此抬高物流服务的价格或提供较差的物流服务，从而使企业蒙受损失。
综上所述，物流外包虽然具有成本节约等方面的优势，但同时隐藏着潜在的风险。这也是有些企业放弃物流外包而选择物流自营的原因之一。例如，在昆明有一家专营第三方物流的公司，其最大的客户是一家桶装水生产厂。两家公司合作一段时间后，桶装水厂搞起了自办送水系统。为什么有专业的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服务，桶装水厂还要自讨苦吃呢？原来桶装水厂新任的总经理对送水业务外包很担心，认为在昆明城内只有这么一家企业在从事第三方的相关配送，对方万一不干了或者提出不合理的服务标准或收费要求，企业就会受到极大的打击。在公司经营中，牺牲部分利润追求安全是非常理性的行为，这位老总的担心也不无道理。可见，企业需要进行物流决策：物流活动是完全依赖第三方物流服务商而承担一些风险，还是自身培养一些技术专家来防范相关的风险。
物流外包的实施策略分析
随着物流外包实践的推广，有些企业取得了良好的业绩，但也有一些企业并未达到预期的效果。因此，企业在选择物流外包时必须谨慎，在考虑物流外包优势的同时也必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行物流外决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。
1.识别企业的核心竞争力。外包本身并不是企业发展战略，它仅仅是实现企业战略的一种方式，企业应确定在行业中是否存在有能力和可供选择的物流供应商，否则，实施物流外包不仅不能成功，反而会带来一系列问题。因此，企业应深入分析内部物流状况，并探讨物流是不是企业的核心能力，分析物流是否能为企业带来外部战略经济利益；企业只有在拥有了合适的合作伙伴，企业内部管理层也认识到外包的重要性而且清楚针对外包应做的准备工作，才能决定是否实施外包。
2.外包伙伴，即第三方物流公司的选择。物流外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价、调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事物流活动的成本状况，评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，企业务必认真分析衡量。报价应根据物流供应商自身的成本确定，而非依据市场价格，报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺尤其是涉及政府政策或物流供应商战略方面的项目，必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。
3.物流外包活动的控制。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。企业即使与第三方物流供应商签订了协议，也应当监控第三方物流供应商的绩效，同时给他们提供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，共同编制操作指引。企业不能认为业务外包了，一切就由对方承包，完全是物流供应商单方面的工作，而应当与第三方物流商一起制订物流作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以为企业检验对方物流作业是否符合要求提供了标准和依据。因此，企业要建立物流外包的控制机制，对外包伙伴的业绩进行定期检查，制订标准对其业绩进行考核。
4.企业内部组织结构的调整。企业物流外包可能会受到企业内部作业流程的制约以及员工的抵制，因此，企业内部组织结构的调整主要集中在以下几个方面：如何在无缝衔接的基础上调整业务流程，进行职能变革；如何对外包的物流功能进行持续有效的监控；企业文化是否鼓励创新与变革；企业领导和员工对变革持何种态度等。从战略角度看待物流业务外包，致力于获得最佳合作伙伴，并围绕着这种伙伴关系建立一种健全的管理体系，从而实现无缝衔接，取得外包策略的成功。
5.以“双赢”为原则，巩固合作关系。物流供应商对企业和企业的客户的服务能力是依靠企业自身的工作表现的好坏，外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，要改变现有的观点，即仅着眼于企业内部核心竞争能力的提升，而置物流供应商的利益于不顾，企业应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素。
物流外包失败原因分析
相比之下，中国第一方和第二方物流的比重比西方发达国家大得多，随着生产、流通领域竞争加剧，第一方和第二方选择第三方承担物流服务的情况将会更加普遍，这也说明国内物流外包市场有较大的发展空间。物流外包作为一个提高物资流通速度、节省仓储费用和减少在途资金积压的有效手段，确实能够给供需双方带来较多的收益，尽管供需双方均有信心和诚意，但在实践的过程中，物流外包又举步维艰，常常出现中断，甚至失败。
外包失败有彻底失败和准失败两种，准失败即在外包实施的过程中，如果供需双方不采取补救措施，外包将马上出现问题并导致失败的现象，亦可称之为“黑洞（BlackHole） “。导致外包失败和黑洞出现的原因有许多，既有体制的制约、人为的失误，也有观念的陈旧和技术的缺陷，不管何种原因，它们都是项目实施初期发生问题所导致的，如标书的制作、投标的准备和外包项目的酬金等等，项目初期发生的问题是外包失败的根源所在。
1、缺乏合格的、专业的物流顾问
物流服务供应商的运作与生产工厂类似，工厂生存的灵魂是拥有一批有专业技术才能的员工，核心技术一定是公司内部掌控，而不是依靠其他合作伙伴来提供支持。美国著名物流专家JackRoser认为：在处理外包时，专业物流顾问与技术工人一样，他的作用比企业领导更重要，合格的顾问能够给项目带来许多领导所不知的东西，他需要去管理维护公司项目设计规划的过程、提供物流需求以及项目数据，而这些事情常常与外包的成败相关联。企业领导仅仅扮演监督员的角色，如果缺乏具有项目设计和作业操作技能的专业人才，那么，外包营销将无从谈起。
目前供应商在外包的发展上存在两方面的制约因素：
第一、缺乏合格的专业人员进行项目设计和系统评估。既然外包是要得到报酬，供应商就应该聘任合格的专家来规划和管理具体操作，但在实际运作过程中几乎找不到合适的专家。结果，许多供应商不能对客户希望的服务要求做出全面、满意的回覆。
第二、专业物流顾问的评估效果失真。想要聘请合格的专家来对项目进行设计并评估是很困难的，顾问的身价令一般供应商望而却步，既使聘请到一流的物流顾问，也并非能达到预期的效果。通常的情况是，物流顾问将物流外包的规划和设计工作交给了资质一般的人员或其他非专业人员来做，结果可想而知。虽然一些供应商声称专门聘请专业顾问设计，但事实并不是这样。
深圳市中海物流有限公司（ChinaOverseasLogistics）是一家典型的第三方物流公司，他们对外包的处理经验值得业界借鉴。中海物流在加大内部物流人才培养的同时，不断从国内高校聘用物流专业学生补充到企业中，并且聘请海内外知名物流专家作为企业顾问，定期为企业诊断，上述人才结构使企业拥有了专业理论超前、实战经验丰富、知识含盖物流各个环节的专业智囊团，在向IBM和MINOLTA两家公司深圳配送中心项目投标的过程中，物流顾问和内部专业人才对项目的巨集观规划、流程设计、作业控制、成本核算等各个方面做出详细的描述，甚至细致到每处理一种物料（录入出入仓物料信息）需要花费的时间都做出了明确的规定，终于，中海物流完整的配送中心规划、建设和运作解决方案得到了客户的肯定，从众多竞争对手中脱颖而出，赢得了与IBM和MINOLTA合作的机会。
2、服务跟踪不彻底供应商的内部管理也是物流外包失败的根源，特别是执行总裁（CEO）的理念。
目前多数企业在处理外包时，不以服务为导向，仍把短期利润作为业绩考核的指标，在这种情况下，供应商一心想得到更多的客户以扩大规模，获取更多收入，在履行完毕一个合同前就经常签订或转移到另外一个项目上，这样周而复始，无论是企业，还是内部员工，一旦获得了客户，尽快完成合同、提供优质服务的动力就消失了。甚至有的供应商为了赢得业务，在没有与客户签订服务合同前，根据客户的要求即匆忙提供服务。这种情况国内普遍存在，尤其是运输业务，供应商商务人员向客户口头承诺后，并未签订书面协议即转交操作人员，使得操作无章可循，商务人员忙于其他客户，无暇对进行中的操作进行监控，导致操作失控，服务并非客户所预期，业务合作常常被迫中断。
3、工作范围（TheScopeofWork）不明确工作范围即物流服务要求明细。
它对服务的环节、作业方式、作业时间、服务费用等细节做出明确的规定，工作范围的制订是物流外包最重要的一个环节。在投标的过程中，很多供应商都知道其重要性，但却没能在客户要求的时间内去完成，或者只是为完成而完成，并没有认真对待。
工作范围不明确已经成为任何其他导致物流外包失败及黑洞出现的因素中的首要原因。工作范围是客户告诉供应商需要什么服务并愿意付出什么价格，它是合同的一部分。
跨国企业在物流外包方面具有丰富的操作经验，如HP、IBM等，他们在实施外包时就要求供应商与其签署两份文件：一、一般性条款（thegeneralarticles），即一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密、解约等内容。二、工作范围，即对服务的细节进行具体描述。如果供应商曾经与他们合作过且履行过一般性条款，则在以后的合作中将不必再签署一般性条款，供应商仅仅需要对新项目的工作范围做出明确的回覆，由此可见HP、 IBM对工作范围的重视程度。外包的失败或黑洞的出现大多都归结于工作范围的不明确，如在物流合同中常出现的“在必要时供应商将采取加班作业以满足客户的需求“，合同双方虽然对此描述并无异议，但问题就出现在“必要“上；在实际运作中，双方就如何理解“必要“经常发生分歧，客户认为“提出需求时即为必要“，供应商认为“客户提出需求且理由合理时为必要“。类似的例子合作双方经常遇到，起因归结于合作双方没有花费相当的时间和精力明确详细地制订工作范围。
企业对物流专业人才的需求远远大于供给的情况下，供应商缺乏合格的、专业的物流顾问，需求商希望供应商中标但供应商服务跟踪却不彻底，供需双方没有明确制订具体的、详细的、具有可操作性的工作范围，这三大原因导致了物流外包的失败和黑洞的出现。
如要确保外包成功，需求商在寻找合作伙伴时，首先要了解供应商是否拥有可以满足外包项目所需要的组织架构，其次与供应商签订必要的法律文件，讨论全部服务项目细节、拟定工作范围。外包项目开始于标书，对标书的制作务必要聘请专业人员来设计，它包括一般性条款和工作范围。工作范围应该具体规定想要什么，供应商们在投标时，应给出明确答覆，并对标书提出建议或意见，原则上，供应商的回覆应当满足标书所列举的服务要求。目前，许多需求商在实施外包时，其中一项重要的工作就是与供应商召开项目招标会，目的是让供应商了解项目的背景和理解标书的内容，如供应商和需求商对标书的理解能够达成一致，则外包就成功了一半。
物流外包案例分析
案例分析一：上海通用汽车
上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的？
外包要做到生产零部件JIT（JustInTime）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。
门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。
生产线的旁边设立“再配送中心”。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。
每隔两小时“自动”补货到位/蓄水池活水。 “自动”补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。
中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。
案例分析二：联合利华集团
联合利华生产出来的产品，下了生产线以后全部外包给上海友谊物流集团公司做，包括储运、盘点、货物的流通加工（如消毒、清洁、礼品和促销包装、贴标签、热塑封口等） 。联合利华就可以集中精力来做新产品开发，扩大市场网路等工作。
友谊物流公司提供24小时发货信息的联网服务，24个小时随时可以上网查询货物现在所在的地点，友谊物流公司还与联合利华休息时间一致，保持全天候储运，顾客的需求就是工作的出发点，顾客的满意就是工作的终结点。
友谊为了降低运输的成本，还采用了一种公交车的方式，就是用户可以随时装货和卸货，这样可以降低整个物流成本。这种公交车方式能够提高满载率，按照客户的分布对物流的路线进行策划。
外判或称外包
外判(Outsourcing)或称外包，于1980年代流行起来的商业用语，是商业活动决策之一，指将非核心业务下放给专门营运该项运作的外间第三者，原因是为了节省成本、集中精神于核心业者、善用资源、获得独立及专业人士服务等。外包和离岸外包经常被混用，但是外包主要是与组织的重组相关，而离岸外包更强调的是国家。当然，在当今全球化的前提下，这两个概念并不是互斥的。从根本和历史上讲，外包是一个有关在团体内和团体间对劳动力进行组织的术语。
"外包"指将一个业务功能的管理控制和/或业务决策转移或者共用给外部的供应商。这将产生一定程度的双向信息交流和沟通，外包供应商和客户之间的协调和信任。这种不同经济个体间的关系与传统的服务买家和卖家的关系有着本质的不同。在外包关系中，双方动态的集成和共用对于劳动力流程的管理控制，而传统的买卖关系保持双方的完全独立。经常被外包的业务领域包括：信息技术，人力资源，物业设施管理，房地产管理和会计。很多公司也外包客户支持(英语：Customer Support)、呼叫中心(英语：Call Center)等业务，以及工程和制造。现在有一些争论，一些是针对外包的利益和成本，一些是针对如何对外包进行分类。
